“Waarom doen we eigenlijk die extra controle?”
Drie maanden na haar start stelt een nieuwe medewerkster de vraag die al jaren niemand meer stelt. Even blijft het stil.
“Dat is ooit ingevoerd omdat Max een fout had gemaakt.”
“Werkt Max hier nog?”
“Nee. Al lang niet meer.”
Max is al jaren weg. Zijn procedure niet.
Meer plannen, minder beweging
Organisaties investeren volop in verandering. In projectplannen, stuurgroepen, roadmaps en communicatiecascades. En toch loopt het vaak vast.
Niet omdat de strategie slecht is. Niet omdat mensen geen goede ideeën hebben. Maar omdat tussen een goed idee en echte actie een heleboel hindernissen zitten. Sommige zijn zichtbaar. Andere zijn zo normaal geworden dat we ze niet eens meer zien. We noemen ze gewoon “hoe we hier werken”.
Wie goed kijkt, ziet telkens dezelfde drie vijanden opduiken.
Vijand 1: de Regelmaffia
Complexiteit groeit zelden via grote strategische beslissingen. Ze groeit via kleine incidenten. Iemand maakt een fout, we schrikken, we voegen een regel toe. En de rest van de organisatie draagt die regel jarenlang mee.
Het patroon is bijna altijd hetzelfde: een klein percentage doet iets fout, en de oplossing belast iedereen die het gewoon goed deed.
Daniel Kahneman legde uit waarom we dat doen. Een verlies weegt zwaarder dan een gelijkwaardige winst. Een regel toevoegen voelt dus veiliger dan een risico wegnemen.
In 1944 schreef de CIA trouwens een sabotagehandleiding voor burgers in bezet Europa. Tips? Houd lange toespraken. Richt voor elk onderwerp een werkgroep op. Discussieer eindeloos over de bewoordingen van elk verslag. Stel eerdere beslissingen opnieuw in vraag. Toen ik die lijst las, moest ik lachen. Ik zag meteen tientallen vergaderingen voor me waar niemand probeerde te saboteren - en waar toch exact hetzelfde gebeurde.
Het antwoord van een guerrillaleider? Niet verbeteren. Niet digitaliseren. Schrappen. Plak een houdbaarheidsdatum op nieuwe regels, zoals op yoghurt. Of hanteer de afspraak: één regel erin, één regel eruit.
Vijand 2: de Ja-Maar-brigade
Jaren geleden bracht ik met enkele collega’s een week lang creativiteit binnen bij een grote overheidsorganisatie. De meeste mensen deden enthousiast mee. Tot ik achteraan in een kantoor een man zag zitten. Nog voor ik iets kon zeggen, sprong hij recht.
“Allemaal onzin. Hier verandert toch nooit iets. Nog zeven jaar... en dan kan ik met pensioen.”
Hij was zijn professionele leven aan het aftellen.
Elke organisatie heeft zo’n mensen. En ze krijgen opvallend veel aandacht. We plannen extra gesprekken, extra overleg, extra overtuigingspogingen. Terwijl Gallup ons elk jaar vertelt hoe de verhoudingen liggen: zo’n 20 procent van de medewerkers is echt geëngageerd, 16 procent is actief gedisengageerd.
Stel dat je honderd medewerkers hebt. Twintig willen vooruit. Zestien leggen bij elk initiatief uit waarom het niet zal lukken. Waar steek je je beperkte tijd en energie in?
Het is alsof je met één gieter door een woestijn loopt. Geef je het water aan de plek waar al jaren niets groeit? Of aan dat ene plantje dat ondanks alles boven de grond is gekomen?
Een HR-directeur vertelde me na een workshop: “Nu moeten we nadenken hoe we de sceptici meekrijgen.” Ik stelde een andere vraag: “Wie wil er morgen al iets uitproberen?” Ze noemde meteen drie leidinggevenden. Die kregen de ruimte voor een klein experiment in hun eigen team. Vier weken later deelden ze hun ervaringen. Andere teams begonnen spontaan mee te doen.
De verandering verspreidde zich niet omdat iedereen overtuigd was. Maar omdat een paar mensen de kans kregen om te beginnen.
Vijand 3: de Twijfelgeneraal
De moeilijkste vijand zit niet in je systemen. Ook niet bij je collega’s. Hij zit in je eigen hoofd.
Misschien is hij tijdens het lezen al opgedoken. Interessant, maar dat zou bij ons nooit lukken. Onze compliance-afdeling laat dat nooit toe. Onze situatie is toch anders.
Proficiat. Je hebt net kennisgemaakt met de Twijfelgeneraal.
Hij zegt zelden dat je moet stoppen. Daar is hij te slim voor. Hij zegt gewoon: wacht nog even. Vraag eerst toestemming. Maak eerst een beter plan. En er is altijd wel een goede reden om nog even te wachten.
Ik ken hem persoonlijk. Een tiental jaren geleden wou ik spreken in Nieuw-Zeeland. Ik kende er niemand. Mijn Twijfelgeneraal had argumenten genoeg: wie zit daar te wachten op een Belgische spreker? Heb ik geen agent nodig? Een marketingplan?
Ik maakte het kleiner. Ik zocht op LinkedIn tien mensen in Nieuw-Zeeland die bezig waren met creativiteit en stuurde hen een persoonlijk bericht. Geen verkoopverhaal. Gewoon de vraag om eens virtueel koffie te drinken.
Tien mails. Vier reacties. Twee goede gesprekken. Negen maanden later stond ik op een podium in Nieuw-Zeeland. Financieel net genoeg om mijn vliegtuigticket terug te betalen. Maar het experiment werkte. Ondertussen ben ik er zes keer teruggeweest en werkte ik in meer dan veertig landen.
Werkte die aanpak overal? Absoluut niet. In verschillende landen leverde ze niets op. Maar dat is net de kracht van experimenteren: je hoeft vooraf niet te weten of iets werkt. Je maakt de eerste stap gewoon klein genoeg om het te ontdekken.
En lukt het niet? Dan heb je een Rakeling: iets wat je met de juiste intentie deed, maar dat nog niet het gewenste resultaat gaf. Rakelingen verdienen meer applaus dan ze krijgen.
Van klagen naar beweging
Een ziekenhuisafdeling zat vast in een cultuur van klagen. Leveranciers waren te laat. Procedures te traag. Zelfs de koffie was al jaren een bron van frustratie.
De nieuwe leidinggevende startte geen verandertraject. Ze installeerde tijdens haar eerste teammeeting een Klaag Kwartiertje. Vijftien minuten lang mocht iedereen zeggen wat er fout liep. Resultaat: drie volle bladen.
Maar daar stopte het niet. Twee collega’s belden de leverancier die structureel te laat leverde. Twee anderen kregen 50 euro om eindelijk een fatsoenlijk koffieapparaat te regelen. Twee maanden later was een groot deel van de lijst opgelost. Niet door het management. Door het team zelf.
Klagen is niet het probleem. Klagen zonder eigenaarschap wel.
De echte rol van een guerrillaleider
Guerrilla Verandering is geen wondermiddel. Het vervangt geen structurele verandering, en het negeert geen wetten of veiligheidsregels. Het is een manier om opnieuw beweging te creëren waar alles vastzit.
Dat vraagt een andere rol van leiders. Niet alle verandering zelf bedenken. Niet elk risico wegnemen. Wel ruimte maken. Ruimte om een regel in vraag te stellen. Ruimte voor de mensen die al energie hebben. Ruimte om een klacht om te zetten in actie.
Want als successen applaus krijgen en mislukte experimenten carrières beschadigen, begrijpen mensen heel snel de echte boodschap: speel op veilig.
Guerrilla Verandering gaat dus niet over kleine veranderingen. Het gaat over klein beginnen.
De mensen die beweging kunnen creëren, zitten meestal al in je organisatie.
De vraag is alleen: krijgen ze genoeg ruimte?
Cyriel Kortleven is internationaal spreker over de Change Mindset en auteur van The Change Mindset. Hij sprak al in meer dan veertig landen. In zijn nieuwe keynote Guerrilla Change neemt hij je publiek mee in de strijd tegen de Regelmaffia, de Ja-Maar-brigade en de Twijfelgeneraal - met verhalen, humor en kleine experimenten die mensen de dag erna al kunnen uitproberen.
