28.06.2018 Cultuurverschillen op de werkvloer: wie is het hier de baas?
Na afloop van een lezing die spreker Saskia Maarse gaf over de Nederlandse cultuur in relatie tot andere culturen, kwam er een vrouw naar haar toe. Ze vertelde dat ze jarenlang als conducteur op het treintraject Nederland-Duitsland had gewerkt: “Ik had een leidinggevende in Nederland en in Duitsland. Wat mij opviel was het grote verschil in hiërarchie tussen beide managers. Problemen die zich voordeden in de trein op Nederlands grondgebied mocht ik zelf oplossen, zolang ik na afloop maar verslag uitbracht bij mijn Nederlandse leidinggevende. In Duitsland verliep dat anders. Daar moest ik bij iedere calamiteit eerst toestemming vragen aan mijn Duitse baas alvorens te handelen.”
De machtafstand tussen ‘de baas’ en zijn of haar ondergeschikten verschilt per land en bepaalt hoe veel of hoe weinig hiërarchie er is. In Nederland kennen we een lage machtsafstand en mag de autoriteit van de baas ter discussie gesteld worden. Het is heel normaal om je leidinggevende te tutoyeren en bij de voornaam te noemen. Beslissingen worden vaak als team genomen, waarbij de leidinggevende vooral streeft naar overeenstemming bij alle medewerkers.
De lage machtsafstand in Nederland kent verschillende oorzaken:
1.Door de strijd tegen het water en het droogleggen van land leerden de bewoners van de Lage Landen eeuwen geleden al samen te werken. Er ontstond een overlegcultuur met informele omgangsvormen.
2. Ook de opkomst van de handel heeft veel invloed gehad. Koopmanseigenschappen zoals hard werken, zuinigheid, onafhankelijkheid, zelfredzaamheid, voor je zelf opkomen, individualisme en vooral: ‘doe maar gewoon!’ zijn diep verankerd.
3. Onze diepgewortelde afkeer van hiërarchie en dikdoenerij komt volgens menig historicus ook voort uit het calvinisme, waarbij gelijkheid, vrijheid en soberheid centraal stonden.
Landenoverzicht
Uit onderzoek blijkt dat de Scandinavische landen en Nederland het meest streven naar een kleine machtsafstand tussen de baas en zijn of haar ondergeschikten. Landen met een grote machtsafstand als ideaal zijn de Zuid-Europese landen, de Zuid-Amerikaanse landen, en landen in Azië, het Midden Oosten en Afrika.
Misverstanden en kansen
Onwetendheid over deze cultuurverschillen kan leiden tot nogal wat onbegrip en misverstanden:
– Een Deen wordt als leidinggevende uitgezonden naar Rusland . Hij ervaart dat zijn ondergeschikten geen initiatief tonen, hem behandelen als een koning, en steeds op zijn goedkeuring wachten.
– Een Indiër moet leiding geven aan een Nederlands team. Hij raakt gefrustreerd, omdat zijn medewerkers hem interrumperen en geen respect tonen.
– Een Nederlander gaat leiding geven in China werken. Hij wordt niet serieus genomen door zijn medewerkers, omdat hij op de fiets naar zijn werk gaat. Fietsen hoort in China bij de lagere klasse, terwijl in Nederland iedereen fietst, zelfs de leden van het Koningshuis. Immers: op de fiets is iedereen gelijk.
Toch bepalen soms juist de culturele verschillen tussen landen het succes van een zakelijke missie: die andere aanpak tijdens onderhandelingen of die andere stijl van leiding geven kan in positieve zin de doorslag geven.
Wonen en werken in het buitenland en/of internationaal zakendoen vraagt dus om een goede voorbereiding. Je moet o.a. weten wie de baas is en wat de machtsafstand is. Pas dan kun je je doelen bereiken en succesvol intercultureel samenwerken.
05.02.2018 De 3 grootste missers bij intercultureel samenwerken
In een globaliserende wereld zal er steeds meer intercultureel samengewerkt worden. Dat geldt niet alleen voor ondernemers die over de grens zaken doen, maar ook voor managers die met interculturele teams werken. Helaas leidt gebrek aan kennis en culturele bewustwording regelmatig tot misverstanden en onbegrip. Voorkom daarom deze missers zodra je intercultureel of internationaal gaat samenwerken:
1. Vertrouwen
Nederland is een taakgericht land. Het vertrouwen binnen arbeidsrelaties is over het algemeen gebaseerd op vertrouwen in de kennis en capaciteiten van personen: “Je levert goed werk, dus ik vertrouw je” Het nakomen van afspraken en het op tijd leveren van producten en diensten is daarbij heel belangrijk. Het vertrouwen kan al in een vroeg stadium aanwezig zijn. Afspraken worden schriftelijk gemaakt. Gaat het fout? Dan doen de betrokkenen een beroep op advocaten en juristen.
In relatiegerichte landen zoals India, Griekenland of Rusland – waar het juridische stelsel vaak minder betrouwbaar is – gaat aan zakendoen een uitgebreide persoonlijke kennismaking vooraf, vaak gepaard met etentjes. Pas als mensen elkaar op persoonlijk vlak vertrouwen, gaan ze met elkaar in zee. Afspraken worden veelal mondeling vastgelegd.
2. Communicatie
In Nederland geloven we dat de meest effectieve vorm van communicatie simpel, duidelijk en expliciet is. We zeggen wat we bedoelen en bedoelen wat we zeggen: ja is ja en nee is echt nee. In veel andere landen, zoals landen in Zuid-Europa, Azië en Afrika is de communicatie veel minder direct. Het voorkomen van gezichtsverlies en het bewaken van de harmonie binnen een groep spelen daarbij een grote rol. Dat begint al in België, waar de boodschap veelal verscholen ligt tussen de regels. Als een Belg bijvoorbeeld ‘ja’ zegt op een zakenvoorstel, denkt een Nederlander vaak dat ze een deal hebben gesloten. De kans is echter groot dat de Belgische zakenpartner alleen maar bedoelt dat hij de boodschap gehoord heeft.
3. Overtuigen
Hoewel we expliciet communiceren, eerlijke feedback geven en graag onze meningen verkondingen gaan Nederlanders geen keiharde confrontaties aan. “Nederlanders laten zelden het achterste van hun tong zien”, aldus veel ondernemers en managers – met roots buiten Nederland – die ik interviewde voor mijn boek ‘Onder de zeespiegel – samenwerken en samen leven met Nederlanders’. Als Nederlanders discussiëren (zowel zakelijk als in de politiek) ontzien ze elkaars gevoelens. Ze staan over het algemeen open voor de mening van andereen – zelf als die ander nauwelijks verstand van zaken heeft. Er wordt gestreefd naar win/win-situaties en het sluiten van compromissen.
In landen rondom de Middellandse zee bijvoorbeeld, draait het er tijdens discussies juist om wie er gelijk heeft. Stemverheffing en het tonen van emoties zijn daarbij heel gebruikelijk. Voor hen voelt het doen van concessies als het verliezen van een veldslag. Nederlanders willen nog weleens terugdeinzen van al die heftige emoties en ervaren die uitlatingen vaak als onprofessioneel. Bij discussies tussen diverse culturen kunnen verschillende uitgangspunten dan ook leiden tot misverstanden en onbegrip.
Hoe komt de boodschap over?
Inzicht krijgen in je eigen cultuur en die van de mensen met wie je samenwerkt, helpt enorm bij het voorkomen van miscommunicatie. Bij intercultureel samenwerken gaat het niet zozeer om wat je zegt en wat je doet, maar veel meer om hoe jouw boodschap op de ander overkomt.
